Poniższy tekst to nie jest w żadnym wypadku efekt mojej praktyki. Jednak odnajduję w nim tak wiele potwierdzeń i inspiracji istotnych dla Kancelarii, że pozwalam go sobie zamieścić tu w całości. Zarówno jego żródło w doświadczeniu Ruchu Komunia i Wyzwolenie, jak i Compagnia delle Opere, aktywnego w Polsce jako Towarzystwo Dzieł, stanowią bazę, z której wynika każda z myśli opisujących poniżej istotę Przedsiębiorstwa, czy moze nawet szerzej: Przedsięwzięcia. Zamieszczam tekst mimo jego roboczej wersji. Uważam, iż jest na tyle ważny, że szata edytorska nie jest mu nadmiernie potrzebna. Gdy się jednak ukaże w docelowej formie – postaram się dokonać stosownej aktualizacji:
Tworzyć przedsiębiorstwo
Compagnia delle Opere
Tworzyć przedsiębiorstwo
© 2010 CDO
Stowarzyszenie Compagnia delle Opere (Towarzystwo Dzieł)
Via Legnone, 20 – 20158 Milano – Tel. (+39) 02673961 – Fax. (+39) 0267396230
Projekt graficzny: curious design
Wydrukowano we Włoszech – czerwiec 2010
Na okładce: Ambrogio Lorenzetti (Siena, ok. 1290-1348): Skutki dobrego zarządzania, Pałac Komunalny w Sienie Copyright: Foto Lensini Siena
Tłumaczenie: Patrycja Sobolewska Redakcja: Wanda Tarnawska
Spis treści
Przedmowa Wprowadzenie
- Przedsiębiorstwo
- Przedsiębiorca
- Relacje ze współpracownikami
- Możliwe sposoby działania
Podsumowanie Podziękowania
Przedmowa
Od początków swojego istnienia Towarzystwo Dzieł (Compagnia delle Opere) było miejscem stale pogłębianej refleksji na temat znaczenia pracy, sensu przedsiębiorczości oraz kryteriów działań w ekonomii na rzecz dobra wspólnego. Znaczenie i wartość wielu z tych refleksji, rodzących się z doświadczenia pracy i przedsiębiorczości, stają się jeszcze bardziej widoczne w obliczu kryzysu. Trudności związane z tą sytuacją skłoniły środowisko CDO do ponownego uświadomienia sobie racji, dla których „tworzenie przedsiębiorstwa” może mieć znaczenie, niezależnie od tego, jakie byłyby okoliczności, korzystne czy niekorzystne. Z tego powodu komisja CDO Economia e PMI (Gospodarka i MŚP – małe i średnie przedsiębiorstwa) postanowiła napisać „manifest”, proponujący w zwięzłej formie różne rozwiązania, które uważamy za znaczące jako kierunek, kryterium i porównanie dla stawienia czoła wyzwaniom życia przedsiębiorców w sposób pozytywny i konstruktywny, także w warunkach trudnych. Ten „manifest” jest więc propozycją dla „ludzi pracy” – przedsiębiorców i ich pracowników, w kluczowym dla gospodarki momencie, propozycją dialogu, w którym zdołano by wykorzystać wysiłek każdego, kto chce czynić świat pracy coraz bardziej zgodnym z własnym pragnieniem wolności, kreatywności i sprawiedliwości.
Po latach krytykowania małych i średnich przedsiębiorstw za to, że miały być rzekomo przeszkodą dla wzrostu i konkurencyjności, Unia Europejska, wraz z programem Small Business Act, uznała zasadniczą wartość MŚP dla przyszłości gospodarczej i społecznej. W tym oświadczeniu, które w końcu uznało również innowacyjny potencjał małych i średnich przedsiębiorstw, pośrednio przewija się pytanie, które często wprowadza w błąd: pytanie o podmiot, który „tworzy” i „porusza” przedsiębiorstwo. Niniejszy manifest stawia w centrum rozważań właśnie osobę: osobę przedsiębiorcy i osobę pracownika, w przekonaniu, że zasadniczą sprawą jest zrozumienie genezy ich „twórczości”, a nie tylko zatrzymanie się na jej skutkach. Z jakich powodów tworzy się przedsiębiorstwo? Gdzie rodzi się pragnienie wprowadzania innowacji? Jakie przyczyny skłaniają osoby pracujące w małych i średnich przedsiębiorstwach do stawiania czoła – dzień po dniu, z realizmem i odwagą – wyzwaniom globalnego rynku? I jakie kryteria są najbardziej odpowiednie do zmierzenia się z tymi wyzwaniami? Skąd się bierze i czym karmi się siła, które pozwala na to, żeby z odwagą i kreatywnością radzić sobie ze złymi warunkami w czasach kryzysu finansowego i gospodarczego? Co takiego prowadzi do gotowości stawienia czoła, w duchu twórczości i przedsiębiorczości, problemom takim, jak: biurokracja, presja fiskalna, brak potrzebnej infrastruktury, tkwiąc w gąszczu przepisów krajowych i międzynarodowych? Nie da się wyczerpująco odpowiedzieć na to pytanie, opierając się wyłącznie na poszukiwaniu zysku; należy wziąć pod uwagę inne, bardziej istotne czynniki, ponieważ są one wyraźniejsze; staje się więc możliwe przywrócenie świadomości o wartości przedsiębiorstwa jako ośrodka społecznego, w którym toczy się tak ważna część naszego życia, w którym wyrażają się i rozwijają zdolności oraz człowieczeństwo każdego z nas.
Chociaż ten dokument skierowany jest przede wszystkim do świata małych i średnich przedsiębiorstw, wiele z tych refleksji godnych jest również uwagi dużych przedsiębiorstw, jaki i organizacji non-profit oraz osób pracujących w wolnych zawodach.
Bernard Scholz
Prezes Stowarzyszenia Compagnia delle Opere
Wprowadzenie
„Na mocy prawa naturalnego życie zostało nam dane po to, abyśmy naśladowali Stwórcę, stając się twórczymi. Życie zostało nam dane dla twórczości” [1]
Przygoda bycia przedsiębiorcą jest sposobem na wypełnienie tego prawa naturalnego.
Przedsiębiorstwo – zarówno to dla zysku, jak i non-profit; duże, małe czy jednoosobowe – wyrasta z dążenia do uzyskania możliwości stałego zaspokajania niezbędnych potrzeb życiowych – zarówno własnych, jak i innych ludzi. Stojąc w obliczu tych potrzeb, przedsiębiorca ma odwagę powiedzieć „ja” i w pewnym sensie, jako że jest zależny od najróżniejszych okoliczności, ryzykuje. W ten sposób daje miejsce i pozwala przejąć inicjatywę swojej wolności, która jest słowem najświętszym. Nauka chrześcijańska wzywa nas do tego, abyśmy uznawali i szanowali to słowo, które następuje zaraz po słowie Bóg .
Tworzenie przedsiębiorstwa jest zatem – dla przedsiębiorcy i tego, kto z nim współpracuje – ryzykownym wyrazem owego wezwania do rozwoju, który jest powołaniem każdego człowieka[2].
Niniejszy dokument ma na celu podkreślenie znaczenia przedsiębiorczości i przedsiębiorstwa, wszelkiego typu i w każdym obszarze działalności, gdy są one postrzegane zgodnie ze swoją pierwotną naturą. Szczególną uwagę poświęcono przedsiębiorstwom małym i średnim, ze względu na ich znaczenie dla panoramy gospodarczej Włoch oraz z powodu formy charakteryzującej Stowarzyszenie Compagnia delle Opere od samych jego początków.
1. Przedsiębiorstwo
1.1. Przedsiębiorstwo to „wspólnota ludzi, którzy na różny sposób zdążają do zaspokojenia swych podstawowych potrzeb i stanowią szczególną grupę służącą całemu społeczeństwu”[3]. Ponadto, przedsiębiorstwo jest środowiskiem, w którym można doświadczyć „stosunków prawdziwie ludzkich, zacieśniać więzi przyjacielskie i społeczne, oparte na solidarności i wzajemności”[4]. W tym znaczeniu, przedsiębiorstwo odgrywa fundamentalną rolę w integrowaniu społeczeństwa i budowaniu wspólnoty: między dorosłymi a młodymi, między osobami różnego pochodzenia społecznego, kulturalnego i etnicznego.
1.2. Przedsiębiorstwo nie jest „całkowitą własnością” tego, kto posiada kapitał. Jest podmiotem prywatnym, ale też podmiotem interesu publicznego, jako że w nim spotykają się różnorakie oczekiwania podmiotów innych niż właściciele: pracowników, klientów, społeczności wokół niego, dostawców towarów, usług i zasobów finansowych[5].
1.3. Przedsiębiorstwo dąży do przynoszenia pożytku wszystkim, przede wszystkim tworząc towary i usługi przeznaczone do zaspokajania potrzeb człowieka.
1.4. Zadowolenie współpracowników, klientów i podmiotów zapewniających środki finansowe stanowi priorytetowy cel przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo dąży zatem do osiągania zysku nie jako celu, ale jako środka. „Zysk jest pożyteczny, jeśli jako środek podporządkowany jest celowi, który uzasadnia jego sens zarówno przez sposób uzyskania go, jak i wykorzystania. Nastawienie wyłącznie na zysk, gdy jest on osiągany nagannymi sposobami, a jego ostatecznym celem nie jest dobro wspólne, rodzi ryzyko zniszczenia bogactwa i spowodowania ubóstwa” .
1.5. Jeśli chodzi o osiąganie zysku, to stanowi on jeden ze wskaźników rozwoju firmy, o ile jest uzyskiwany bez uciekania się do praktyk nieszanujących osoby ludzkiej, takich jak: oferowanie szkodliwych produktów; warunki pracy, które naruszają godność pracowników;
nadużywanie pozycji monopolisty lub oligopolisty; wykorzystywanie dostawców, milcząco akceptując lub wręcz przyczyniając się do rozwoju nieodpowiedzialnej działalności gospodarczej, co się przekłada na zaniżanie wynagrodzenia, brak poczucia bezpieczeństwa, pracę młodocianych; produkcję wywierającą negatywny wpływ na środowisko naturalne[6].
Wysoki zysk jest owocem umiejętności wprowadzania innowacji – na poziomie produktu, procesu, struktury organizacyjnej, powiązań w łańcuchu dostaw – poprawiając w ten sposób jakość towarów, poziom usług i redukując koszty. Zdrowe przedsiębiorstwo nie spoczywa jednak na laurach, zadowalając się osiągniętymi rezultatami, ale cały czas poddaje się weryfikacji i modernizuje. W końcu, naturalną konsekwencją osiągania zysku jest używanie go do rozwijania przedsiębiorstwa, bowiem zysk nie może być postrzegany jako cel sam w sobie.
1.6. W kwestii wykorzystania zysku należy dążyć do zachowania równowagi wśród różnorodnych potrzeb: przede wszystkim, wymogów związanych z przetrwaniem i rozwojem samego przedsiębiorstwa; potem – oczekiwań ze strony akcjonariuszy satysfakcjonującego ich zysku, również w świetle potencjalnych alternatyw inwestycyjnych; dalej – oczekiwań udziału w zyskach ze strony pracowników, uwzględniając też wniesiony przez nich wkład oraz potrzeby poszczególnych rodzin; wreszcie – oczekiwań społecznych, poczynając od społeczności lokalnej.
1.7. Przedsiębiorstwo, jako wspólnota ludzi, ma charakter edukacyjny i wychowawczy: nie tylko dlatego, że jest ono miejscem rozwoju i wymiany – także międzypokoleniowej – wiedzy i umiejętności biznesowych, technicznych, handlowych, organizacyjnych, ale również dlatego, że w przedsiębiorstwie mogą dojrzewać i być przekazywane drogą osmozy koncepcje człowieka i pracy, poczucie rzeczywistości i odpowiedzialności, jak również takie cnoty, jak szacunek, odwaga, lojalność, wytrwałość, pokora.
1.8. Osoba prowadząca przedsiębiorstwo jest odpowiedzialna za zapewnienie jego trwałości, za obronę wszelkich jego interesów z tym związanych. W określonych okolicznościach zewnętrznych – jak wejście na rynek zagranicznej konkurencji, wzrost konkurencyjności innych, procesy koncentracji w danym sektorze itd., albo wewnętrznych – jak na przykład poważne niedofinansowanie przedsiębiorstwa, brak wymiany pokoleniowej, konflikty między wspólnikami – postępując zgodnie z zasadą kontynuacji, można proponować różne formy łączenia podmiotów, jak np. spółki, tworzenie sieci, konsorcjów, fuzje, cesje.
1.9. Świadomość, że przedsiębiorstwo stanowi „podmiot prywatny interesu publicznego”, może je skłaniać do poszukiwania i zdefiniowania innowacyjnej struktury zarządzania, która miałaby na uwadze oczekiwania nie tylko właścicieli, ale wszystkich podmiotów zaangażowanych w życie firmy, zapewniając jej jednolitość kierownictwa i skuteczność w podejmowaniu decyzji. Przedmiotem rozważania może być, na przykład, wprowadzanie form udziału pracowników w kapitale i/lub w organach zarządu i/lub w zyskach.
1.10. W dążeniu do osiągnięcia celu, jakim jest działanie ku pożytkowi wszystkich, podstawową sprawą staje się nastawienie długoterminowe. Osoba prowadząca przedsiębiorstwo działa w teraźniejszości, musi jednak postrzegać wszystko w szerszej perspektywie czasowej, która obejmowałaby również interesy przyszłych pokoleń. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa wyraża się przede wszystkim w codziennym stosowaniu przez nie przedstawionej dotąd koncepcji przedsiębiorstwa; tylko w taką perspektywę wpisują się bowiem i są pożądane konkretne działania, przynoszące skutki społeczne i środowiskowe.
2. Przedsiębiorca
2.1. Talent bycia przedsiębiorczym jest darem, który niesie za sobą odpowiedzialność za świat. Należy więc odważyć się pójść na całość, a nie tylko prześlizgiwać się w poszukiwaniu własnej wygody i wykorzystywać wcześniej zdobytą pozycję.
2.2. W przedsiębiorcy żywe jest estetyczne napięcie: potrzeba tworzenia czegoś pięknego, „lepszego” dla siebie i dla innych. Zasadniczą sprawą jest, aby sukces i będące jego konsekwencją bogactwo nie gasiły tego pragnienia.
2.3. Przedsiębiorca postrzega swoją pracę jako narzędzie kształtowania rzeczywistości według idealnego obrazu, który wewnętrznie pobudza go do działania[7]. Rysuje on szkic rozwoju, który jest zdolny przyciągnąć i skupić wokół wspólnego celu dążenia i wysiłki konkretnej grupy ludzi, wbrew logice czystego konfliktu interesów.
2.4. Pragnienie wniesienia swojego wkładu dla wspólnego dobra nie tylko nie ogranicza ducha przedsiębiorczości, ale stanowi wręcz największą siłę napędową w dążeniu do osobistego bogactwa.
2.5. Praca musi też pozostawiać wolny czas, który można poświęcić na budowanie siebie samego i swojej rodziny. Bez tego, na dłuższą metę, nie da się prowadzić przedsiębiorstwa w sposób zrównoważony, prespektywiczny, pozwalający na krytykę jego samego i profilu jego działania.
2.6. Przedsiębiorca odznacza się mocnym realizmem: „nie zmierza do dyktowania swoich pomysłów rzeczywistości, ale z niej czerpie inspiracje”[8]:
• prowadzący przedsiębiorstwo potrafi być „zależny”. Tak jak pracownicy hierarchicznie zależą od niego, tak on – jako szef firmy – zależy od klientów i ich preferencji, na które mają wpływ strategie konkurentów i ewolucja całej sytuacji społecznej i ekonomicznej;
- podejście przedsiębiorcy cechuje się zatem otwartością, ciekawością, zwacaniem uwagi na nowości;
- przedsiębiorcę rozpiera więc zapał do uczenia się, z uznawaniem własnych ograniczeń. Jest on świadomy, że ważne sugestie mogą docierać do niego od różnych osób, poczynając od jego własnych pracowników; pielęgnuje relacje międzyludzkie już istniejące oraz dba o to, aby czerpać jak najwięcej dobrego z nowych spotkań, czasem przypadkowych;
- najpełnieszym owocem działań przedsiębiorcy jest wprowadzenie innowacji, zrywającej z rutyną. Z perspektywy czasu, zdolność przedsiębiorcy do spełnienia „swego marzenia” nie jest sprzeczna z cnotą realizmu, ale stanowi jego podstawę: wizja, która przełamuje ustalone wzorce, jest przeczuciem „możliwego”, ukrytego w zamęcie rzeczywistości;
- przedsiębiorcy towarzyszy dalekowzroczność, ale również umiejętność uczenia się na podstawie wydarzeń dnia codziennego. Opracowanie planu przydaje się jako przewodnik na wspólnej drodze, ale trzeba też zwracać uwagę na pojawiające się na niej znaki: nieprzewidziane okoliczności, które sugerują, aby zmienić, bardziej lub mniej, kierunek drogi, nie muszą być odbierane jako cienie kładące się na przygotowany plan, ale, w mądrzejszy sposób, jako dowód przewagi rzeczywistości nad wcześniejszymi pomysłami.
Kto przestaje się uczyć i obawia się nowości, traci zapał do samego wytworu i procesu tworzenia, traci szacunek dla klientów i konkurencji, zaniedbuje relacje z pracownikami i dostrzega pogorszenie się klimatu organizacyjnego, ten ustaje w drodze. Przedsiębiorca zawsze ryzykuje: wie, że musi wciąż na nowo zdobywać to, czego do tej pory się nauczył i co zgromadził.
2.7. Zakładanie ryzyka stanowi zasadniczy wymiar działalności przedsiębiorcy. Niezbędna odwaga wspomagana jest dwoma czynnikami: świadomością, że zgoda z samym sobą jest ważniejsza od wyników oraz doświadczeniem żywej przyjaźni. Biada samotnemu przedsiębiorcy!
2.8. Przedsiębiorca stawia czoła trudnościom – takim, jak wzrost konkurencji, wejście na rynek nowych graczy, innowacje technologiczne wprowadzane przez konkurentów, spadki cen na rynku itd. – z uczciwością i wychodząc od pozytywnego założenia, że:
- uczciwość wyraża się przede wszystkim przez pełne rozpoznanie przeciwności, bez ukrywania ich przed sobą samym i przed innymi;
- pozytywne założenie zawiera się w gotowości do poszukiwania, podejmując wyzwania zmian i innowacji. Ociąganie się, pogrążanie w narzekaniu i obarczanie winą warunków zewnętrznych – zagranicznej konkurencji w kontekście niskich kosztów pracy, nieefektywności administracji publicznej, nadmiernego opodatkowania, itd. – są hamulcami, jeśli nie wrogami, owej reakcji.
2.9. Przedsiębiorca zdaje sobie sprawę z faktu, że błędy i niepowodzenia są nieodłącznymi elementami prowadzenia własnej działalności. A zatem, stając w ich obliczu, odpowiada na nie z pokorą i niezłomnym zacięciem, by zaczynać od nowa.
2.10. Działalność odpowiedzialnego przedsiębiorcy łatwo wykracza poza granice jego własnej firmy i pełni aktywną rolę w różnorodnych obszarach społecznych, w których działa.
3. Relacje z pracownikami
3.1. Troska o tworzenie i właściwe wykorzystanie związków z pracownikami opartych na wzajemnym zaufaniu musi być jednym z pierwszych zadań przedsiębiorcy. Takie zaufanie jest zasadniczym czynnikiem rozwoju przedsiębiorstwa i stanowi wartość ekonomiczną, dzięki czemu firma jest w stanie zmieniać się w miarę upływu czasu i rozwoju wiedzy specjalistycznej. Im bardziej pracownik jest zaangażowany w pełne zaufania relacje wewnątrz przedsiębiorstwa, tym bardziej będzie chętny do wprowadzania zmian niezbędnych dla rozwoju firmy.
3.2. Życie przedsiębiorstwa zależy niemal całkowicie od jego relacji z rynkiem docelowym. Świadomość istnienia tego prakrtcznego czynnika, który musi być brany pod uwagę przez przedsiębiorcę, nie jest oczywista. Zatem zaangażowanie pracowników w interakcje z rynkiem, klientami i dostawcami jest pierwszym czynnikiem niezbędnym do budowania wzajemnego zaufania.
3.3. Jasne i konkretne zdefiniowanie celów przedsiębiorstwa oraz ich odniesienie do wszystkich poziomów działalności pozwala pracownikom na przejęcie części odpowiedzialności, co jest ostatecznym celem ich zaangażowania: skłonić człowieka do odpowiedzialności oznacza pomóc mu w dokonaniu zasadniczego kroku, zarówno na poziomie ludzkim, jak i zawodowym. Świadomość powołania do wspólnej pracy dla wspólnego i ambitnego celu ułatwia łagodzenie konfliktów pomiędzy osobami działającymi w każdej organizacji, a więc także i w przedsiębiorstwie.
3.4. Znajomość celu działania oraz zakresu osobistej odpowiedzialności pozwala wyzwolić w pracownikach przedsiębiorczość, która „ma przede wszystkim znaczenie ludzkie, a dopiero potem zawodowe. Wpisana jest ona w każdą pracę, pojmowaną jako actus personae, dlatego jest rzeczą słuszną, aby każdy pracownik miał możliwość wniesienia własnego wkładu, tak by on sam miał poczucie, że pracuje na »swoim«”[9].
3.5. Jasne określenie celów i odpowiedzialności wiąże się z jasnym zdefiniowaniem struktury organizacyjnej, rozumianej nie jako cel sam w sobie, ale jako przydatne narzędzie do zaangażowania pracowników. Nacisk kładziony jest nie na hierarchię, ale na możliwość skutecznej współpracy dla osiągnięcia wcześniej założonych celów.
3.6. Każdy pracownik musi dostrzegać, jaki jest jego osobisty wkład dla osiągnięcia końcowego efektu: jeśli nie jest to możliwe, jest on mniej świadomy wartości własnej pracy. Wszelki wkład, nawet ten rutynowy, jest ważny i nadaje godność pracy tego, kto go wnosi.
3.7. Rozwojowi osobistemu sprzyja w przedsiębiorstwie kształcenie i szkolenie. Kształcenie dotyczy motywacji, która skłania osobę do działania, a szkolenie dotyczy umiejętności, jakie wykorzystuje ona w pracy. Konkretny zakres odpowiedzialności przy jasno określonych celach oraz wspólna ocena drogi zawodowej jest pierwszym krokiem do realizacji programu szkoleniowego w ramach firmy. Dobre wykonywanie własnej pracy już samo w sobie ma wartość edukacyjną, która wywołuje i podtrzymuje u pracownika chęć rozwoju.
3.8. W szkoleniu celem pierwszorzędnym jest rozwijanie talentów pracowników, a dopiero potem chodzi o przezwyciężanie ich słabych stron: warto skupić się na ich potencjale, aby umożliwić im dojście do perfekcji w tych obowiązkach, które są im powierzane. Pracodawca jest zobowiązany do kultywowania pozytywnej wizji osób współpracujących na rzecz rozwoju przedsiębiorstwa. Nie oznacza to, że należy przestać zwracać uwagę na błędy i niewłaściwe zachowania i że nie należy ich poprawiać; znaczy to przede wszystkim, że należy skoncentrować swoją uwagę na talentach, działaniach konstruktywnych, osobistej dyspozycyjności i zaangażowaniu.
3.9. Przedsiębiorstwo istnieje nie tylko w wymiarze „przedmiotowym” – rynek, cele, odpowiedzialności, ale również w odbiorze „podmiotowym”, wypracowanym przez poszczególne osoby. Z tego punktu widzenia, to na przedsiębiorcy spoczywa główna odpowiedzialność za tworzenie swoistej kultury przedsiębiorstwa, jego wizerunku, który łączy wymiar przedmiotowy i podmiotowy. Faktycznie, kultura przedsiębiorstwa zależy od działań przedsiębiorcy, od jego osądów wyrażonych w różnych sytuacjach, od rzeczywistego przekazywania obowiązków pracownikom, od jego gotowości do przyznania się do błędu i od gorliwości, z jaką dąży do osiągnięcia celów firmy.
3.10. Współpraca nie musi być obwarowana umowami. Warto pracować nad zawarciem swego rodzaju „przymierza” pomiędzy tym, kto oferuje swoje umiejętności, a tym, kto założył i/lub zarządza przedsiębiorstwem. Postrzeganie relacji współpracy jako „przymierza” zwiększa zaufanie między pracownikami, ponieważ ukazuje znaczenie wzajemności w możliwie najbardziej przejrzysty sposób.
4. Niektóre sposoby działania
Ta część dokumentu, bardziej powiązana z konkretnymi wydarzeniami w historii, które miały wpływ na zmiany zachodzące w czasie, ma na celu pokazanie praktycznych działań w przedsiębiorstwie, w nawiązaniu do niektórych idei przedstawionych powyżej. Chodzi o pomysły na działania zgodne z zaprezentowanymi tu dotąd założeniami, wychodzącymi od bezpośredniej obserwacji różnych firm, które odniosły sukces w ostatnich latach istotnych przemian i które podejmują działalność w warunkach ciągle zmieniającej się konkurencji. Celem jest pomoc w określeniu własnej strategii działania tym wszystkim, którzy są pracownikami w przedsiębiorstwach.
4.1. Szukać porównania z tymi, którzy są „bardziej do przodu”
Przedsiębiorstwo musi wciąż stawać w szranki ze światem zewnętrznym. Wszystkie przedsiębiorstwa działają – muszą działać – na rynku zaopatrzenia i zbytu, zarówno pracy jak i rynku kapitału. Na tych rynkach przedsiębiorstwo powinno wybierać związki z takimi podmiotami, które sprostają wyzwaniu – czyli z tymi, którzy mogą zaproponować kreatywne rozwiązania występujących problemów, z tymi, którzy oferują innowacyjne towary, usługi, struktury i mechanizmy działania, oraz z tymi, którzy wykazują nowatorski sposób myślenia. Z tego punktu widzenia zasadniczą sprawą jest, aby przedsiębiorstwa, bez obawy o konsekwencje, stale eksponowały gotowość do podejmowania wyzwań, takich, które stawiają wymagania największe, wręcz graniczne. Porównywanie się z lepszymi, nawet jeśli dotyczy pojedynczych obszarów działań związanych z przedsiębiorstwem, poszerza możliwości jego rozwoju, ponieważ pozwala zobaczyć wyższy poziom działań już zrealizowanych, a co za tym idzie, możliwych do naśladowania, a w niektórych przypadkach wręcz udoskonalonych.
Najlepsze przedsiębiorstwa przywiązują dużą wagę do okoliczności zewnętrznych, ponieważ to skłania je do myślenia o własnej przyszłości. Stowarzyszenia przedsiębiorców, terytorialne lub branżowe, ośrodki szkoleniowe, firmy konsultingowe, specjalistyczne wydawnictwa, są podmiotami, z którymi przedsiębiorstwa coraz częściej wchodzą w relacje, bezpośrednio lub pośrednio, chociaż duża część możliwych korzyści bywa zaprzepaszczana z powodu niewłaściwie ukierunkowanego przygotowania warunków współpracy przez menedżerów.
4.2. Robić lepiej to, co robiło się dotąd (z widoczną korzyścią)
Wiele firm tkwi w przeświadczeniu, że umiejętność dobrego prowadzenia określonej działalności, której dowodem dla samego przedsiębiorstwa i dla rynku są rezultaty osiągane przez lata pracy, nie oznacza automatycznie, że równie dobrze potrafi się zrobić coś innego. Konsekwencją takiego przekonania jest niechęć do stosowania strategicznej różnorodności jako antidotum na zmiany sytuacji. Całkowita zmiana własnej strategii działania, gdy uważa się – choćby i słusznie – w chwili kryzysu, że nie można już funkcjonować na tyle dobrze, by nadążyć za modą, oznacza odrzucenie typowych nawyków w sposobie działania, zwłaszcza w małych i średnich firmach: przedsiębiorca nie jest człowiekiem, który tańczy, jak mu zagrają – czyli jakby zarysem, nabierającym kształtu w zależności od tego, jak wyglądają perspektywy finansowania – dlatego też łączy specyfikę funkcjonowania własnej firmy z konkretnymi okolicznościami, nierzadko przypadkowymi.
Oczywiście, w niektórych przypadkach produkt może już stracić konkurencyjność, trzeba więc wejść na drogę innowacji, jeśli zakończy się to niepowodzeniem, warto sięgnąć do rozwiązań stosowanych już na rynkach znanych z poszukiwania strategii stopniowego rozwoju. Podkreśla się więc, również w momentach trudnych, że przedsiębiorstwo musi poszukiwać bliskich sobie koncepcji strategicznych poprzez otwarcie się na zewnątrz: patrzeć szerzej, poza siebie, by znaleźć rozwiązania bieżących problemów. Dla wielu przedsiębiorstw oznacza to dalsze ulepszanie tego, co robiono dotąd i ewentualne wdrożenie tych zmian, które miałyby swoje źródło w przyjętej strategii, lub które służyłyby wzmocnieniu firmy. Wyspecjalizowanie się w danej dziedzinie stało się wartością nadrzędną, zgodnie z logiką maksymalnej personalizacji potrzeb klienta oraz poprawy jakości produktów i świadczonych usług.
Oprócz rozwijania swoich szczególnych kompetencji, warto jednocześnie w większym stopniu rozbudzać własną wrażliwość na działalność handlową, aby odpowiednio wykazać umiejętność działania w nowych okolicznościach. Budowanie i stałe monitorowanie sieci sprzedaży lub inwestowanie w zasoby potrzebne do wytwarzania nowych produktów, wspieranie i promowanie danej marki, jeszcze kilka lat temu mogły być postrzegane jako zbędne wysiłki właśnie dlatego, że wyniki, osiągane tylko na bazie kluczowych kompetencji firmy, były więcej niż zadowalające: przedsiębiorca był na tyle dobry w prowadzeniu firmy, że nie było potrzeby „sprzedawać się”, wystarczyło „dać się kupić”.
4.3. Umieć wprowadzać zmiany (także w sektorach dobrze rozwiniętych)
System konkurencyjności ciągle ewoluuje i wciąż nowi gracze pojawiają się na rynku, zarówno produktów masowych, jak i produktów niszowych. Nie można się zatrzymać, wygrywa ten, kto wprowadza zmiany: świetne wyniki ekonomiczne w danym momencie same w sobie nie gwarantują równie świetlanej przyszłości, co więcej, nie powinny stwarzać bariery dla nowych inwestycji, ale stawać się trampoliną dla poszukiwania nowych możliwości.
Nie jest innowacją w sensie absolutnym ta, która ma na celu pozostawienie namacalnego i trwałego śladu w świecie nauki i na rynku, ale ta związana z historią pojedynczego przedsiębiorstwa, wyróżniającego się zerwaniem ciągłości i zmianą środków przy ciągłym dążeniu do celu. Iskierka zmian bywa często rozniecana przez okoliczności losowe, przypadkowe spotkania, niezaplanowaną wcześniej wymianę informacji, rutynową wizytę.
W wielu przypadkach przedsiębiorstwa potrafiły przełamać schematy, na których od zawsze opierał się dany sektor, kwestionując ustalone dawno temu reguły gry w przekonaniu, że możliwości zmian są na wyciągnięcie ręki dla tych, którzy ich szukają, również w warunkach pozornie trudniejszych.
Natomiast w sektorach bardziej innowacyjnych, z uwagi na szybkość, z jaką pojawiają się nowinki technologiczne, należy je nieustannie śledzić, aby nie dać się zaskoczyć zmianami technologicznymi, które mogą radykalnie wpłynąć na rozwiązania techniczne stosowane w procesach produkcyjnych i w wytwarzaniu produktów. W działalności zajmującej się innowacyjnymi technologiami warto ponadto otwierać się na współpracę z ośrodkami badawczymi i uniwersytetami, które stanowią szczególnie korzystną drogę zdobywania i wykorzystywania specjalistycznych umiejętności oraz ukierunkowania wewnętrznych zasobów na nowe metody analizy i rozwiązywania problemów przemysłowych.
4.4. Przejście od strategii opartej na redukcji kosztów do strategii poprawy jakości produktów i usług
4.5. Wytyczanie granic w firmie w sposób elastyczny: umiejętność poruszania się pomiędzy outsourcingiem i insourcingiem
Uporczywe trzymanie się polityki cen, liczenie na przywrócenie protekcjonistycznych granic, choć zrozumiałe, oznacza odrzucanie perspektywy rozwoju i wzrostu na dłuższą metę: jest to – jak już powiedziano – niezwykle niebezpieczne. Oczywiście, dla wielu firm, w szczególności tych, które przez wiele lat stosowały ograniczanie kosztów jako jedyną strategię utrzymania się na rynku, tego typu przejście nie może nastąpić automatycznie: nieuchronność zmian pozostaje jednak faktem. Niektóre sektory będą przyspieszać, inne zwalniać, ale wszyscy muszą się zmierzyć z tym przejściem, które obejmuje ponowne rozważenie cierpliwego wykorzystywania we właściwy sposób dostępnych zasobów wewnętrznych i możliwości ponownego ich użycia. Przedsiębiorstwo, które zechce aktywnie przeprowadzić taką zmianę, musi przede wszystkim: przywrócić w firmie niektóre działania, zlecane dotąd podmiotom zewnętrznym, zarządzać bezpośrednio najbardziej zagrożonymi procesami, realizować w miarę możliwości politykę wprowadzania niszowych produktów i usług wysokiej jakości, patrzeć na zagranicę bardziej pod kątem handlowym niż produkcyjnym, zawierać umowy z firmami innowacyjnymi, pozwalającymi na zbieranie doświadczeń, a nie tylko fakturowanie, inwestować w szkolenia pracowników, a nie tylko w sprzęt. W szczególności, takie przedsiębiorstwa z wielką uwagą i elastycznością będą przekraczać granice korporacyjne, świadome strategicznego znaczenia, jakie ma podejmowanie decyzji w kwestii „make or buy”.
4.6. Traktować wielkość firmy jako element podlegający regulacji
Dla przedsiębiorstwa nie istnieje pojęcie wielkości firmy, do którego można by było się odnieść w oderwaniu od konkretnie przyjętej strategii działania: różne przedsiębiorstwa, postrzegane jako te, które odniosły sukces pod względem wielkości dochodów, zatrudnienia, liczby magazynów, udziałów w rynku, mogą znacznie różnić się między sobą. Przedsiębiorstwo nie może traktować powiększenia swoich rozmiarów jako celu samego w sobie ani naśladować wzorców biznesowych innych od naszych, ale tylko wtedy, jeśli jest to ściśle związane z utrzymaniem warunków skutecznej konkurencji przez dłuższy czas.
Konkurencja nie preferuje firm małych rozmiarów dla obrony sposobu działania, myślenia i przywilejów niezbędnych w krótkim okresie czasu, ale sprzyja wykorzystaniu nadarzających się okazji strategicznych powiązań z firmami mniejszych rozmiarów, nie zakłócając sposobu ich działania i wzmacniając to, co dla nich charakterystyczne. Wielkość sama w sobie nie jest wartością: dobra jest taka wielkość firmy, która pozwala jej skutecznie konkurować z innymi na danym rynku. Minęły już czasy, gdy mówiono: „małe jest piękne”, ale też nie przyjdzie nigdy taki czas, gdy „wielkie jest konieczne”.
4.7. Tworzyć porozumienia między firmami
Przedsiębiorstwa, wykorzystując niezliczone możliwości zawierania międzyzakładowych porozumień, bardziej lub mniej sformalizowanych, na krótszy lub dłuższy okres czasu, mogą przy tej okazji stawać się wielkie, pozostając małymi. Wtedy, gdy samemu trudno jest utrzymać się na rynku, ale również dla osiągnięcia lepszych wyników w chwilach rozkwitu, zawsze istnieje możliwość współpracy pomiędzy firmami: bardziej lub mniej sformalizowanej, od grup przedsiębiorstw do wspólnego uczestnictwa w targach, poprzez rewitalizację oddziału do utworzenia konsorcjum, od uczestnictwa w zakupach centralnych do sieci franchisingu, od wymiany klientów pomiędzy firmami działającymi na różnych rynkach do promocji łańcucha technologicznego. Współpraca podjęta nie z obawy lub niepewności, ale w celu osiągania znaczących korzyści dostępnych tylko dla wielkich, bez ponoszenia kosztów. Nie jest to więc ucieczka, ale strategia ataku. Przestrzeń, do której jeszcze do niedawna można było się bezpiecznie schronić przed zobowiązaniami wobec wierzycieli, staje się ograniczona, toteż zaufanie wynikające z bliskości przeradza się w czynnik ułatwiający funkcjonowanie na rynku. Dojrzewają wyspecjalizowane gałęzie gospodarki i przedsiębiorczość jest coraz bardziej rozproszona, z kilkoma firmami wiodącymi, które pociągają za sznurki. Nie ucieka się już od konkurencji, przeciwnie, stawia się jej czoła razem, z odzyskaną na nowo wiarą we własne siły i środki.
4.8. Tworzyć różnicę także poprzez sposób organizacji firmy i zarządzania kapitałem ludzkim
Wielu przedsiębiorców ma obiekcje, że inwestowanie we własnych pracowników często oznacza narażanie się na ryzyko utraty najlepszych z nich z powodu ich osobistych wyborów lub z powodu niemożności zaproponowania im odpowiednich możliwości rozwoju zawodowego. Tak nie jest, i nie musi tak być. Lepiej skorzystać z cennych uwag, choćb y przez krótki okres czasu, aniżeli z ubogiego – i przez to statycznego – kapitału ludzkiego. Przedsiębiorstwo powinno postrzegać organizację firmy i zarządzanie personelem jako czynniki zwiększające konkurencyjność na równi z organizacją produkcji lub samym funkcjonowaniem na rynku. Jeśli kiedyś naczelną zasadą było poprawianie warunków życia pracowników także po to, by lepsze były wyniki ich pracy, to obecnie dąży się do poprawienia jakości stosunku pracy, aby wydłużyć okres jego trwania. Do takich działań wewnątrz firmy, do których zalicza się tradycyjne elementy zarządzania personelem, jak wynagradzanie i motywowanie, ścieżka kariery i ocena pracowników, dochodzą inicjatywy dotyczące obszarów towarzyszących. Bezpośrednią konsekwencją takiego zainteresowania jest szczególna wrażliwość na wszystko to, co może pomóc w tworzeniu dobrej reputacji firmy na danym terenie i poprawiać jej wizerunek. Jednocześnie mogą być obmyślane ścieżki kariery i nowe możliwości rozwoju zawodowego, nawet w odniesieniu do zasobów potencjalnie pozyskanych już przez rynek. Można zatem uznać, że „przedsiębiorca-pionier”, który z każdej możliwości wprowadzenia innowacji tworzy przewagę konkurencyjną dla zagwarantowania ciągłości swojego przedsiębiorstwa, musi również „kolonizować” terytorium swego działania.
Ze stricte organizacyjnego punktu widzenia, przedsiębiorstwo musi być w stanie mądrze rozwiązać problem nadmiernej personalizacji zarządzania firmą, skupiającego się wokół osoby samego przedsiębiorcy: tego rodzaju problem obiektywnie obniża wartość firmy, jeśli nie zostanie rozwiązany, wywołuje wiele negatywnych konsekwencji, jeszcze bardziej utrudnia i tak już skomplikowany proces przekazywania przedsiębiorstwa z pokolenia na pokolenie, pociąga za sobą osłabienie zainteresowania zatrudnieniem w firmie wśród nowych, wysoko wykwalifikowanych pracowników oraz powoduje trudności w zastosowaniu takich technik zarządzania, które wydają się być bardziej korzystne. Oprócz wspierania rozwoju zawodowego własnych pracowników, czyli osób, którym później będzie można przekazać obowiązki wymagające coraz większej odpowiedzialności, celem jest stworzenie grupy zarządzającej firmą, złożonej z osób, w które firma zainwestowała i które potrafią, poprzez zastosowanie odpowiednich narzędzi zarządzania, wspierać przedsiębiorcę w podejmowaniu strategicznych decyzji.
4.9. Pozostać korzeniami w miejscu swej przynależności
Tam, gdzie wszystko się zaczęło dziesięć, dwadzieścia, trzydzieści, a nawet osiemdziesiąt lat temu, doświadczenie w działalności przedsiębiorczej powinno być kontynuowane, ponieważ daleko od źródeł byłoby trudno, jeśli nie niemożliwie, zbudować na nowo i ożywić całe dziedzictwo wiedzy i powiązań, wizerunku, znaczenia i zaufania, które złożyły się na sukces firmy. Zakorzenienie w swoim terenie czy też stałe punkty odniesienia, i perspektywa na świat, aby zdobywać nowe rynki i nowe trendy. W czasach pełnej globalizacji tożsamość, tradycja i zaufanie są towarem stosunkowo rzadko spotykanym i cennym również ze względów gospodarczych: naszą jest – i taką powinna pozostać – lokalna gospodarka naszej małej ojczyzny, a jednocześnie otwarta na świat.
Założyciel firmy to osoba, która zbiera inspiracje od społeczności – pomysły, których inni nie są w stanie docenić, i która tworzy miejsca pracy: bierze i daje, jest przedsiębiorcą i pracodawcą: jest też „biorcą” zasobów z danego terytorium, zasobów ludzkich i zasobów naturalnych, ale również zasobów niematerialnych, takich jak lokalne tradycje i kultura, zwracając szczególną uwagę na to, aby później zrekompensować otoczeniu to, co się stamtąd wzięło. Nie można ograniczać się do korzystania z zasobów, ale trzeba działać na zasadzie wzajemnej wymiany, przysparzając swemu regionoi nowych miejsc pracy, stwarzając możliwości dla rozszerzania działalności innym firmom, podejmując inicjatywy kulturalne, promocyjne, zmierzające do rozwoju macierzystego terenu, aby zapobiec stopniowemu opuszczaniu go przez mieszkańców i zanikowi miejscowej tradycji.
Przedsiębiorstwo powinno poszukiwać tego, co najbardziej odpowiada jego potrzebom, tam, gdzie może to uzyskać: niektóre zasoby są blisko, inne, takie jak know-how, przybywają z daleka, i nie ma w tym żadnej sprzeczności. Weźmy pod uwagę, na przykład, pracowników: specjaliści techniczni często są miejscowi, wyszkoleni do tego, aby swoją pracą wzbogacać swoją okolicę; natomiast osoby znające się na zarządzaniu na wyższym poziomie, niezbędne do wspierania procesów rozwoju przedsiębiorstwa, przybywają z daleka jako „osadnicy” albo powracają w rodzinne strony po zdobyciu doświadczeń zawodowych gdzie indziej.
4.10. Silny przedsiębiorca u steru
Niewątpliwie – i poważnym zaniedbaniem byłoby o tym zapomnieć – za sukcesem przedsiębiorstwa stoi zawsze rozumne zaangażowanie jego pracowników, i to na wszystkich poziomach hierarchii, od najmłodszych do najstarszych, ale nie została jeszcze odpowiednio wyeksponowana zasadnicza rola przedsiębiorcy; pracownik z definicji jest zależny, na czas określony lub nie, zatrudniony na etat lub współpracujący doraźnie (wystawiający faktury
VAT), ponieważ jest uzależniony od ryzyka biznesowego podejmowanego przez kogoś innego, bez kogo jego stanowisko by nie istniało. Istotnie, jeśli pracownik jest niezależny, jego status upodabnia się do statusu przedsiębiorcy, choć często nie tworzy on miejsc pracy dla innych. Przedsiębiorcy i pracownicy najemni reprezentują dwa oblicza problemu pracy: dwa aspekty wzajemnie się uzupełniające, ale następujące w czasie kolejno jeden po drugim. Bez tych pierwszych, drudzy nie mają żadnej racji bytu, niekiedy ci drudzy uczą się od tych pierwszych, jak smakuje ryzyko i sami zostają przedsiębiorcami. Oprócz kwestii natury strategicznej, przedsiębiorca to człowiek podejmujący decyzje we właściwym czasie, mierzący się z problemami bez narzekania i szukania pomocy z zewnątrz, pracujący z pasją dla zapewnienia ciągłości firmy. Szybkość podejmowania decyzji i dążenie do wykonania danej rzeczy jak najlepiej w jak najkrótszym czasie oznacza, że nie traci się czasu na jałowe dyskusje ani nie zwleka z obawy lub nawyku: tacy przedsiębiorcy, nawet jeśli popełniają błędy, biorą to pod uwagę, szukając rozwiązań alternatywnych. W kwestiach stawianych na forum publicznym, również za pośrednictwem przedstawicieli organizacji związkowych działających w firmie, interwencje, które mogłoby wspomóc jej działalność, są obowiązkowe, ale potem warto postępować tak, jakby te postulaty nie zostały wysłuchane. Sukces należy ostatecznie do tych przedsiębiorców, którzy nie tracą z upływem czasu gotowości do podejmowania ryzyka, którzy potrafią dostosowywać swoje umiejętności i naturalne predyspozycje do zmieniających się potrzeb firmy, którzy przeżywają tę niesamowitą przygodę jako własną realizację oraz służbę dla innych, mieszankę wysiłków i przywilejów.
Podsumowanie
W gruncie rzeczy, przedsiębiorca w swojej firmie wprowadza w czyn własną kreatywność, rozdzielając zakresy odpowiedzialności wśród pracowników i właściwie oceniając ich umiejętności, tak aby przedsiębiorstwo mogło skutecznie konkurować z innymi na danym rynku. Jest to dążenie do dobra wspólnego, które z kolei opiera się na przezwyciężeniu u samych źródeł strukturalnego konfliktu pomiędzy kapitałem a pracą. Jednakże, takie działanie przedsiębiorcy jest dopiero wstępem, przygotowaniem, wraz z innymi rozwiązaniami, także dla osiągnięcia dobra wspólnego widzianego szerzej, dla całego narodu, bo – z jednej strony – nie może on zrobić nic innego, jak tylko wezwać do uporządkowania własnego życia, które jest ważne dla każdego, kto we wszelkich okolicznościach, od samego początku, ma świadomość posiadania pewnej wartości, którą otrzymał, a nie sam wyworzył. Przedsiębiorca odziedziczył firmę lub pewien kapitał, lub też konkretne umiejętności, które zainwestował i połączył z talentami swoich pracowników: może to stanowić wartość dla każdej osoby w rozgrywce o indywidualną wolność. Z drugiej strony, w mikrokosmosie przedsiębiorstwa można doświadczyć, jak różniące się od siebie pomysły poszczególnych osób, jeśli są ukierunkowane na realizację większego projektu, mogą doprowadzić do wspólnych rezultatów, niemożliwych do osiągnięcia w pojedynkę, a jednocześnie – do samorealizacji i zaspokojenia wielu potrzeb konkretnego człowieka.
Podziękowania
Podziękowania za współpracę przy opracowaniu broszury „Tworzyć Przedsiębiorstwo” składamy następującym członkom Komisji Gospodarczej i MŚP Compagnia delle Opere: Maurizio Andronico, Giuseppe Angelico, Francesco Bernardi, Enrico Biscaglia, Rossano Breno, Corrado Colombo, Graziano Debellini, Luca Erzegovesi, Marco Montagna, Marco Piuri, Vito Sinopoli, Massimo Valentini, a w szczególności prof. Mario Molteniemu i prof. Paolo Pretiemu za koordynację prac nad broszurą.
Dziękujemy również Andrei Giussaniemu i Francesco Liuzziemu za krytyczne uwagi do jej treści.
Mediolan, czerwiec 2010
2 Por. Luigi Giussani, Lio, il potere, le opere, ss. 99-100.
7 Caritas in Veritate, nr 21.
[1] Luigi Giussani, Lio, ilpotere, le opere (Ja, władza, dzieła), Marietti, 2000, s. 150.
[2] Por. Encyklika Benedykta XVI, Caritas in veritate, nr 16, Libreria Editrice Vaticana, 2009.
[3] Encyklika Jana Pawła II, Centesimus Annus, nr 35, Libreria Editrice Vaticana, 1991, cyt. za www.vatican.va.
[4] Caritas in Veritate, nr 36, cyt. tu i dalej za www.vatican.va.
[5] Por. Caritas in Veritate, nr 40.
[6] Por. CentesimusAnnus, nr 35.
[7] Por. L. Giussani, Il senso religioso (Zmysł religijny), s. 11.
[8] Por. L. Giussani, Autocoscienza del cosmo (Samoświadomość kosmosu), s. 49.
[9] Caritas in Veritate, nr 41.